一个to B创业者，成功的首要法则就是帮助自己的客户成功。
不同的客户对于成功可能有不一样的定义，所以当你准备全身心地去开发产品、讨得客户“欢心”之前，势必先要洞悉目标客户需要的是什么。战略上要明确方向，战术上也要步步为营。在实现双赢的路上，以下助力客户成功的关键问题需要得到更多关注：
1. 在to B企业里，客户成功团队的使命是什么？
2. 如何组建一个能走向成功的客户成功团队？
3. 为什么说实现客户成功的关键在于团队协作？如何协作？
4. to B企业创业初期有哪些需要把握的原则？
近日，红杉小火炉第六期活动如约而至。红杉中国种子基金与职人社联合举办了一场企业服务专场“小火炉”活动，聚焦“如何让企业客户成功”这一主题。
红杉资本中国基金合伙人曹曦
什么是客户成功？红杉资本中国基金合伙人曹曦的理解是“成人达己”：“在投资里面，早期投资是非常重要的，我自己以前也在互联网公司工作，非常喜欢和很多早期创业者一起交流、一起成长，陪伴很多公司从小到大。”
神策数据副总裁张涛、汤森路透中国区总经理及大中华区企业事业部总经理王利分别进行了主题分享，100多位来自企业服务领域的资深从业者、高管、创业者与嘉宾一起，围绕 “to B 企业如何更好地帮助客户成功”展开了深度交流与探讨。活动结束后，参与活动的创业者们把会场从线下搬到了线上，继续在本次小火炉活动社群里就企业服务的实操问题分享经验，探索成功之道。
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to B和to C企业有多不一样？
神策数据副总裁张涛在to B转型路上亲身体会到了to B业务的不一样：
to C企业会通过大量的市场营销进行推广，需要在很多渠道进行投放。但我们做了to B之后发现，同样的办法行不通。核心原因是大部分的to B企业，表面上卖的是产品，实质上卖的是方法论。
to B产品一般是在线的平台、技术的产品，但这些产品的背后往往是方法论和工作流程。
对于to B服务，张涛有一个很亲切的比喻，在他看来，to B就像乐高，很多人都需要照着说明书组装，“如果我给你2000块乐高却不给组装说明书，让你搭一辆布加迪威龙是很难的。”也就是说，to B不能像to C一样只卖产品。
所以在to B公司，客户成功团队有一个很重要的使命，就是去做从产品的落地到价值的传递。熟悉to B业务的人会知道，客户公司的员工不可能花太多的精力研究、熟悉to B的产品，这就要求to B公司为客户提供专门的培训、解决方案以及答疑。
面对客户公司在使用产品过程中可能遭遇的种种问题，张涛认为客户成功团队肩负着4项工作任务：
▨ 建立交付体系。
要让用户真正把我们的产品用起来，把我们的系统装起来，把数据打通。
▨ 培训。
在培训的时候，我们发现，很多人都不知道公司买了神策的产品，也不知道他们的老板为什么要买，我们必须花一些时间跟他讲一下我们是做什么的，你们公司为什么要买我们的产品，这些产品能解决什么问题。
▨ 提供解决方案。
在整个服务过程中，要不断地给客户提供解决方案，让客户公司内部的更多部门、更多角色体验并使用产品的丰富功能，客户用得越多，续约的可能性就越高。
▨ 服务。
包括日常的答疑、服务响应。从to C的产品运营管理，到带领to B的客户成功团队，对张涛来说是一个克服重重挑战的过程。在开始打造、改组团队之前，张涛首先梳理了团队的现状：
▨ 团队结构不合理。
很多公司的客户成功团队，来源有两个，一个是以前做客服类的工作，一个是以前做技术支持、技术服务类的工作。
▨ 团队工作是问题驱动型，面对客户的需求疲于应付。 最开始虽然团队只有5个人，但是我们客户并不少，一个人对接100个客户，每天要被100个微信群轰炸，基本上没办法思考自己还能做其他什么事情、怎么优化自己的工作，没有办法迭代。
▨ 团队成员缺乏目标感。
我们整个团队同学目标感很缺乏，首先没有自己的KPI，然后也没有觉得自己在岗位上做了两年、三年之后会有什么样的不同。▨ 第一把火是招人。
● 招更多的人。
我们现在的客户是多少？我们明年销售准备翻一番，那翻一番之后我们的客户是多少，在这样一个确定的计划下，我就定下来了2019年的招聘计划，所以我们可以招更多的人，前提条件是你要想清楚，客户成功团队的工作量到底应该是多少。
● 招更丰富的人。
从职业上来说多元，从行业上来说也多元，这种多元对于整个团队的能力和视野有很大的帮助，这也是为什么我们整个团队在最近这两年的发展过程当中没有拖公司后腿，大家都能超出我预期地完成任务，我觉得最根本的原因是，我们有了更多且更丰富的人。
● 面向未来招人。
我所定义的客户成功团队未来到底在公司里面要承担什么样的角色，解决什么样的问题，我会想未来是什么样的。
▨ 第二把火是流程构建。
流程的构建是核心工作，是为了避免团队一直处于疲于奔命、被问题驱动的状态，要在解决问题的过程中进行交流和沉淀。
流程构建并不在于长和细，而在于你一定要把日常看上去很烦琐的、很杂乱的工作总结成流程。 因为有了流程，我们团队才可能基于一个固定的点，去积累我们的知识，去迭代我们的工作方法和工作效率，这是我个人觉得最重要的一件事情。
▨ 第三把火是重新定义团队。
● 定义团队要做的第一件事是讲使命和目标。
在客户进入无人之地之前把他拉回来，任何一个产品都是有边界的，都有各种各样的方法和规则，客户如果打破了太多的规则，就会让产品没法使用。
● 定义团队的第二件事就是构建关系。
我们有大量的客户成功团队成员用自己优质的服务和态度真正在业务上帮助了客户公司，或者支持了客户公司某一位员工的职业发展。这种关系和感情对于to B公司来说尤其重要。
● 定义团队的第三件事就是OKR。
首先是为客户持续提供价值，并让客户真正感受到；其次就是在满足客户需求的时候总结通用的解决方案，通过场景化的机制、技术的方法批量地解决客户的问题，我们的OKR就是“解决方案驱动的产品设计在公司落地的数量”；最后就是我们有没有使客户变得更强。
为了重新定义团队，就要在公司里做一些改变。
首先是培训，包括业务上的培训和沟通上的培训。
第二是构建公司内部的知识库，积累案例、解决方案以及最佳实践。
第三就是作为团队领导要去跟产品研发团队做桥接工作，确保需求能在产品研发部门落地。客户成功团队的底层改革做完后，视角就需要从交付切换到维护。对于按年付费的客户，交付期可能只需要2个月，维护期却长达10个月。
我们的产品是用户行为数据分析平台，需要使用者对行为数据有很深的认知，并且懂得分析，懂得跟业务结合，所以要让我们公司的产品价值落地，就需要把交付的质量做得更深。交付方案做得好，甚至可以作为前端销售的重要工具。 在维护期，客户方面会出现各种情况，比如对接人换了，负责人换了，操作失误了。所以我们要对客户进行季度诊断，产品使用率是多少？哪些部门用得多？使用的程度如何？那么季度盘点的时候，我们就知道下一个季度怎么让客户公司更多的人、更多的部门以更深度的方式使用我们的产品。王利汤森路透中国区总经理及大中华区企业事业部总经理
我们谈客户成功的时候，对“成功”会有很多不一样的定义。这取决于你把产品卖给什么样的客户，客户的目标是什么。有的部门追求控制成本，那成功与否要看成本是不是真的降低了；法务部门要防范风险，成功的定义就是风险的降低；还有一些企业，希望通过工具型的产品实现管理上的变革，那么成功的衡量标准就是变革最终是否实现。王利在汤森路透销售端时，主要卖两类产品，一类是数据类的产品，还有一类是软件类的产品，数据类的产品实现客户成功相对简单一点，但是卖软件类的产品，如果只通过一个部门来实现是比较难的，因为其中涵盖了很多不同的部门，从前端的销售到后面的客户维护，每一个部门都是客户成功得以实现的非常关键的因素。
实现客户成功的典型方法包括：
1. 树立客户第一的价值观，将之融入企业文化，让每个人都深入骨髓地理解。
2. 设置Customer Success（客户成功）部门。
3. 通过问卷调查或者不同的方式去访问、调研，了解客户对产品是否满意。
4. KPI中设置与客户成功相关的考核。从前端的角度来理解，“每个人都是销售”，销售、产品专家、顾问、市场等各个部门，都会扮演不同的角色，都是客户成功的关键。
我们带的都是前线的销售团队，每年都有销售任务，压力非常大，通常情况下销售考虑的目标是以卖为主，有时候会出现产品可能做不到那么好，但是销售说得天花乱坠，到最后出现问题了也就谈不上客户成功。
成熟企业客户onboard的全流程包括：收集需求——形成方案——确认方案——价格谈判——合同签订——方案实施——产品上线——用户培训——客户关系的维护。这些流程会在不同程度上涉及不同部门。
▨ 收集需求——形成方案：
中国的SaaS企业定制化的服务太多，国外的企业都是标准化的产品居多。从这一点来看，中国企业的需求相对比较复杂。
有时你会发现客户的需求并不明确，且常常变化，这会导致收集需求——形成方案的过程变得非常复杂。这时就需要除了销售以外，懂产品、懂解决方案的部门也能介入进来，去分辨哪些客户需求是真需求，哪些是不必要的，可以拒绝掉。
哪些客户对于我们来讲是比较合适的，一定是top企业是最合适吗？还是说我们选稍微低一点但有代表性的企业更合适？当时我们做了很多的分析、讨论，来聚焦一些行业，聚焦一些企业，然后形成我们的方案。
▨ 价格谈判——合同签订：
到底用什么样的价格策略，是不是价格越低越好，这个时候就需要财务部门介入进来，看一看我们的价格策略对于未来的产品盈利是不是有帮助。长期的价格肯定要多部门来看，怎么样设计一个比较合理的价格。
▨ 方案实施：
这个阶段非常关键，客户经理即使把这个方案卖给了客户，也要参与到这个阶段，跟实施的团队一起处理客户的问题。
数据库的产品相对来讲比较简单，主要教他们怎么用，做一些培训。 软件性产品的方案实施是最关键的，实施好了，软件性的产品一旦跟客户的很多系统集成起来，客户更换产品的可能性就比较低了，因为换的成本会非常非常高，能不能实施好，这是很关键的。 我们每次实施方案的时候都会出现大量的问题，这并不代表我们前面谈得不好，而是在实施的过程中客户的很多需求也发生了变化，客户公司的人员也发生了变化。
▨ 客户关系维护：
在资源有限时，客户增长和客户关系维护需要保持平衡。
成熟企业的销售人员会分成两拨人，一拨人叫销售，还有一波人叫客户经理，销售只做新客户，然后转交到客户经理（Relationship Manager），他们保持客户关系。 也有人既当销售，然后又当客户经理，这种做法对后续的销售是非常有帮助的。但随着客户量的增加，客户经常会有大量的问题，会耽误很多时间，导致他很难聚焦在新的客户身上。
▨ 团队协作：
即使我们可以定义一个部门为Customer Success，这也绝对不是一个部门就可以完成的任务。
通常情况下，客户成功都是由团队协作完成的。团队协作中必须有leader的存在，确保大家职责明确。这既保证了产品可以销售出去，也能保证后续服务真正给客户带来价值。客户、渠道、人才
to B初创企业如何做出最佳选择？
张涛：
我们在早期就犯了一个错误，在最开始选择客户时，选了一些偏KA（KeyAccount）的客户，这类客户需求往往很复杂，定制化意愿很强，而我们想做的是规模化的产品，所以就及时止损了。
现在我们团队内部每个月会定期看下大家手里交付特别困难的客户，售后团队会和销售团队交流，分析交付困难的原因、客户的特点。举个例子，没有技术研发的团队的客户是比较难交付的。售后需要把这个信息传达给销售团队。
王利：
我不赞成大家一开始就做头部企业的服务。不仅服务过程很复杂，客户也很强势。最开始的企业客户最好能够有一定的代表性，而且还相对nice，愿意配合你做一些测试，因为你的产品一定有很多需要测试的概念。
首先定义行业，哪个行业有可能是你最容易获取的，先选出来。然后再定义客户，头部企业、标杆企业，一开始要先去掉太强势、服务起来难度很大的企业，当然代表性不足的企业我们也没有必须去考虑，因为做了之后没有任何代表性，所以可以在第二梯队的企业里面，寻找愿意合作的客户。 王利：
直销和渠道各有利弊。如果你的解决方案比较复杂，选择渠道就会比较困难，因为渠道方很难理解你的产品。
张涛：
我们做了4年多，一直做直销。理由很简单，过去两年我们把整个交付流程总结得非常细致。但是在过去，我们自己都不知道怎么交付产品，那么渠道知道怎么交付你的产品吗？自己都没有理顺交付流程的产品，不要寄希望于渠道能做好，等到我们把整个流程理顺，就开始寻找渠道的合作伙伴。张涛：
从外部的客户因素来看，我们会去算单个客户的服务成本，看今年和明年的客户规模，去算出招人的大概数据。从团队本身的工作考虑，如果说明年会存在有更多的职责，我就按照内部的工作考虑招多少人。
王利：
如果你锁定了四个行业，我建议你招4个人，每一个行业由一个客户经理管理，当他们的客户数量做到100个的时候，才能够想下一步要怎么样去扩张。这4个人如果能够成长起来，负责各个行业的团队leader也就出来了。也就是说你不仅仅是要考虑招人，还要考虑团队的梯度、怎么培养团队leader。王利：
首先要设身处地的为对方考虑。你要考虑如果我是一个销售，怎样才能更好地完成任务，怎样做才是对的；其次要找一些成功的案例分享。对于销售来说，最关键的动力要么是企业能帮助自己成长，要么是能赚钱。所以leader要更多地鼓励团队：你们有困难的时候我愿意帮助你。这非常关键。
张涛：
领导者对于客户成功要有自己的认知，我们有些时候会看到一些公司把客户成功团队当成客服使用。老板一定要讲道理，能讲清楚一件事的价值，并且愿意支持团队成长，而不是给团队画一个圈，让他们去完成。
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